Nach über zwei Jahrzehnten in der weiten Welt sind Sie in Flims gelandet. Warum ausgerechnet hier?
Burkhard Wolter: Diese Frage stellen mir viele. Und die Antwort ist denkbar einfach: Es geht um Lebensqualität. Zudem ist mir die Herausforderung wichtig und hat die Hotellerie in der Schweiz viel
zu bieten. Die Destination Flims / Laax schliesslich ergab sich, weil das Waldhaus und ich zueinander passen.

Wie meinen Sie das?
Es geht nicht nur darum, was ich vom Betrieb erhalte und wie er die nächsten Schritte meiner Karriere prägt, sondern auch darum, was ich dem Haus im Gegenzug aus meiner Erfahrung heraus mitgeben kann.

Da ist es wohl kein Zufall, dass das Waldhaus mit dem Epoca by Tristan Brandt unter Ihrer Ägide kürzlich ein Fine-Dining-Lokal eröffnete.
Tatsächlich bin ich gelernter Koch, und meine Liebe und meine Nähe zur Gastronomie sind gross, auch wenn ich beruflich umgesattelt habe. Ich konnte im Leben auf so mancher Lektion, die ich als Koch erhalten hatte, aufbauen.

Zum Beispiel?
Ich kenne gesunden und ungesunden Stress. Ich bin in Bezug auf die Arbeitszeiten flexibel, arbeite zielgerichtet und weiss, wie wichtig Teamwork ist. Es ergibt keinen Sinn, wenn ich ein tolles Stück Fleisch auf den Punkt brate, die Sauce und die Beilagen aber nicht bereit sind. Und Kalkulation, ganz wichtig. Auch die lernt man in der Küche.

Sein betriebswirtschaftliches Verständnis sei ein Grund gewesen, warum Sie Tristan Brandt als Patron fürs Epoca verpflichteten, sagen Sie.
Das ist so – Tristan ist bodenständig, auch wenn er in Deutschland schon auf Zwei-Sterne-Niveau kochte. Und er ist topmotiviert, ein junges Talent. Wenn ich ihn oder aber auch seinen Küchenchef Niklas Oberhofer ein Stück weit in der Karriere mitnehmen kann, mache ich das gern.

Die Nachwuchsförderung ist Ihnen ein echtes Anliegen.
Unbedingt. In der Breite, in der wir im Waldhaus Flims aufgestellt sind, können wir jungen Menschen wirklich tolle Perspektiven bieten.

Wie wählen Sie Ihre Angestellten aus?
Die Frage ist natürlich immer, wonach wir suchen. Dafür erstellen wir eine Checkliste mit zehn Punkten – wobei es dabei nicht um Zeugnisse geht, sondern um Eigenschaften. Wir haben zum Beispiel einen Angestellten aus Wien, den ich auf seine Bewerbung hin eingeladen hatte, um zur Probe zu arbeiten. Er entgegnete: «Wenn ich komme, nehme ich meine Koffer mit und bleibe.» Jetzt ist er zwei Jahre bei uns. Wir suchen durchaus nach Mitarbeitern, die von ihrer Einstellung her und mit ihrer Leidenschaft zu uns passen.

Sie verstünden sich mehr als Leader, weniger als Manager, sagen Sie. Was bedeutet das konkret?
Wenn wir ehrlich sind, braucht es einen Mittelweg. In meiner Position gehört es zu meinen Aufgaben, gewisse Prozesse umzusetzen, sie zu managen. Aber bei der Leadership geht es auch darum, sich auf die menschliche Ebene einzulassen. Ein Vorbild zu sein. Fakt ist, dass wir besser sehen als lesen. Wir nehmen mit, was man uns vorlebt: Visuelle Werte prägen sich stärker ein.

Haben Sie selbst Vorbilder?
Die brauchen wir alle. Ich arbeitete mich hoch, indem ich mir vieles abschaute, und es gibt verschiedene Menschen, die mich prägten. Der einstige Kempinski-CEO Reto Wittwer, eine Legende der Schweizer Hotellerie, ist so einer. Wenn Leute wie er einem die Richtung vorgeben und man vielleicht sogar hinten noch ihren Fussabdruck spürt, sagt man Danke. Oder Frédy Gir­ardet, bei dem ich als junger Commis in Lausanne in der Küche stehen durfte: grosses Kino! Oder Isadore Sharp, der Gründer von Four Seasons: Der kann seine Leidenschaft unglaublich gut kommunizieren. Und James Sherwood, der Chairman von Orient-Express, der beeindruckte mich schwer.

Erzählen Sie.
Als damals ein Zimmer im Hotel renoviert worden war, bekam ich die Auf­gabe, darin eine Nacht zu schlafen und zu notieren, was sich verbessern liesse. Als ich mir am nächsten Morgen 20 Punkte aufgeschrieben hatte, war ich echt stolz. Dann übernachtete Sherwood im gleichen Zimmer – und kam mit einer Liste mit 50 Punkten raus. Darauf stand zum Beispiel, dass die Wattzahl der Glühbirnen nicht 40, sondern 50 sein sollte, weil das fürs Lesen bequemer ist. Genial! Ein anderes Beispiel ist Niklaus Leuenberger, der unter anderem das Alpina Gstaad mitkonzipierte. Damals, als ich in der Karibik ein Hotel leitete, war er im Peninsula New York tätig. Mit seiner Familie verbrachte er eine Woche bei uns, und am Ende bat ich ihn um ein paar Stichworte; Verbesserungspotenzial besteht immer.

Und?
Drei Seiten kamen zurück, worauf ich dann schon fand: Bei euch ist auch nicht alles Gold, was glänzt. Also lud Leuenberger mich für eine Woche ins Penin­sula New York ein mit den Worten: «Sie können sich selbst überzeugen – bei uns ist alles Gold, was glänzt.»

Was ist gute Gastfreundschaft?
Dafür gibt es keine Schubladen. Durch die vielen Jahre im Ausland bringe ich sicher eine gewisse Erfahrung mit, die mir hilft, Situationen und Menschen einzuschätzen. Das möchte ich insbesondere den jungen Mitarbeitern weitergeben, schliesslich ist man immer nur so gut, wie es läuft, wenn man selbst nicht da ist. Gastfreundschaft heisst auf je-
den Fall, auf Menschen zuzugehen. Brust raus! Wir machen hier nicht Dienst nach Lehrbuch, sondern schauen den Gast an. Wenn er sein Vanilleeis mit Senf haben möchte, soll er das bekommen. Wir müssen weg von diesem sta­tischen Verständnis von Service. Als Direktor versuche ich natürlich, Konstanz in die Leistung zu bringen, aber darüber hinaus gilt es, mit gesundem Menschenverstand alles möglich zu machen. Die junge Generation ist technisch sehr versiert und durchaus gradlinig, sie hat aber manchmal das Problem, dass sie Menschen schlecht lesen kann.

Wie haben Sie das gelernt?
Nun ja: Aus meinem Blickwinkel mit einer Grösse von zwei Metern elf sieht man schon mehr als andere, nicht?

Wobei man Gefahr läuft, dass sich der Gast von oben herab behandelt fühlt.
Das ist der springende Punkt! Das darf nicht sein. Am Ende zählt die Erfahrung. Auch ich musste respektive durfte einiges auf die harte Tour lernen. Generell geht es darum, Flagge zu zeigen, transparent zu sein und ein offenes Ohr zu haben. Als Gastgeber reicht es oft, einfach zuzuhören. Am Ende der Konversation hat man die Essenz dessen, worum es geht, und kann da ansetzen. Tatsächlich finden wir oft erst im Nachhinein heraus, was ein Gast bei uns genossen hat – und was weniger.

Das Waldhaus Flims bietet dem Geniesser bis hin zur Cigar Lounge eine ganze Menge. Was findet denn der Gast bei Ihnen nicht?
Wir fliegen keinen mit dem Helikopter und dem Picknickkorb in die Berge oder schmeissen hier mit Kaviar um uns. Das entspricht uns nicht. Aber sonst? Wir sagen kaum Nein, und was wir tun, tun wir ordentlich. Luxus ist meines Erachtens ein abgenutzter Begriff, vor allem weil es dafür längst nicht mehr den Kronleuchter an der Decke braucht. Heute zählen in der Hotellerie andere Werte. Zeit, zum Beispiel.

Zeit nehmen Sie sich persönlich gern bei einer Zigarre. Und die habe, sagen Sie, in Ihrer Karriere schon mehrmals eine entscheidende Rolle gespielt. Wie darf man sich das vorstellen?
Das ist wahr. Zum Beispiel in meiner ersten Anstellung als Direktor. Damals lag das Büro meines Vorgesetzten neben meinem, und ab Mittag roch es darin nach Tabak. Ich versuche immer, Berührungspunkte zu Menschen zu finden: In diesem Fall war die Zigarre ein solcher, weil wir uns darüber unterhalten konnten. Sie war ein Türöffner. Genau wie später, als ich mich bei Oberoi bewarb. Ich war zum Gespräch mit Biki Oberoi, einem passionierten Aficionado, eingeladen und brachte ihm eine schöne Zigarre mit, die wir gemeinsam rauchten. Ich bekam den Job.

Wegen der Zigarre?
Nicht unbedingt deswegen. Allerdings hatte ich gezeigt, dass ich mich im Vorfeld schlaumache, hatte recherchiert, welche Marke Biki besonders mag. Das gehört dazu. Und auch heute eröffnet mir die Zigarre immer wieder spannende Gelegenheiten. Zum Beispiel bei uns in der Smoker’s Lounge: Ich mag, dass sich die Menschen hier bewusst für längere Zeit hinsetzen und offen für Gespräche sind. Mich mit einer Vegas Robaina dazuzugesellen und mit den Gästen zu unterhalten, das gibt mir wirklich viel. Es ist schön – und es kann so einfach sein.